De gidsen zijn ervaren

“Sommigen denken dat het opzetten van een raad van advies niets voor hen is omdat ze te klein zijn en ‘maar’ 5 à 10 miljoen euro aan omzet draaien. Ik had die twijfels ook. Uit ervaring weet ik nu dat zelfs zware profielen daar interesse voor hebben. Ik kan het alleen jammer vinden dat ik er niet tien jaar eerder aan heb gedacht”, zegt Pieter Denys. Denys is topman van Xwift, een specialist in expresszendingen en zogenaamd dedicated transport uit Nazareth. “Dat betekent dat we in principe altijd vervoersopdrachten uitvoeren voor één klant tegelijk en dus geen klanten combineren.” Denys richtte Xwift in 2007 op. Voordien had hij na het vroegtijdig afbreken van zijn studies Pol & Soc aan de UGent enkele kleinere jobs gedaan en voerde hij in onderaanneming vervoersopdrachten met een bestelwagen uit. “Toen rijpte mijn plan van aanpak. Ik bleef me concentreren op expresszendingen, maar dan op vrachtwagenniveau.”Zestien jaar later is Xwift uitgegroeid tot een bedrijf met 300 werknemers en een omzet van zowat 35 miljoen euro.

Pieter Denys: “Zowat twee à drie jaar geleden werden we benaderd door een private-equityspeler, die met ons een buy-and-buildstrategy wilde opzetten. Dat is uiteindelijk niet doorgegaan. De coronacrisis kwam er tussendoor gefietst en de meerderheidspositie als aandeelhouder opgeven, was op dat moment niet aan de orde. Maar het idee hebben we wel opgepikt, ook omdat we onze prospectielijst hadden afgewerkt en de meerderheid van het fruit al hadden geplukt. Vorig jaar namen we Tranport Buyl uit Lokeren over. Recentelijk deden we hetzelfde met Demolans Logistics uit Moeskroen, dat zowat beschouwd mag worden als de pionier van de expresszendingen per vrachtwagen. En intussen zijn we nog met een aantal dossiers bezig. Tegen midden volgend jaar zullen we naar een jaaromzet van 100 miljoen euro kunnen gaan.”

Een inspirerend etentje

“Om dat hele proces voor te bereiden, hebben we een raad van advies opgericht. “Een etentje met Conny Vandendriessche van Stella P. heeft me daartoe geïnspireerd. Ik was zowat 15 jaar bezig en had steeds de touwtjes zelf in handen genomen. Intussen waren we al stevig gegroeid, maar je eigen medewerkers zijn dan misschien niet meer zo kritisch meer tegenover hun werkgever. De risico’s namen dus ook toe.”

Waarom koos u voor een raad van advies en niet voor een heuse raad van bestuur?

Pieter Denys: Ik zit zelf in een raad van bestuur van een bedrijf waarin ik investeerde en op termijn zullen we wellicht ook naar een raad van bestuur gaan, maar ik vond een raad van advies een hele goede tussenstap. Hij is ook minder formeel. Stella P. heeft dit zeer goed begeleid. Ze legden me uit wat gebruikelijk was en zorgden voor een selectie van kandidaten.

Uiteindelijk hebben we ook daarin ons eigen piste gekozen. Gebruikelijk is een raad met twee à drie mensen te hebben. Wij zijn op vier uitgekomen. We hebben eerst gekeken voor welke expertise we ondersteuningen konden gebruiken. Dat was vooral op financieel vlak en op het vlak van HR het geval. Op dat moment hadden we geen financiële directeur en geen HR-directeur. Ik wou er ook nog een tweetal ondernemers bij die ervaring hadden met buy-and-build.

Hoe vond u dan de betrokken mensen?

Stella P. legde ons een lijst met negen kandidaten voor. Ik schrok van de hoge kwaliteit ervan. Ik had niet gedacht dat er zoveel interesse van dergelijke toppers zou zijn voor het begeleiden van een bedrijf van onze omvang.

Ik had ook in mijn eigen netwerk kandidaten kunnen zoeken, maar die mensen geven mij nu al advies. Bovendien wou ik mensen met een mening die tegengas kunnen geven. Je moet kunnen openstaan voor kritiek en er aan de slag mee willen gaan.

Uiteindelijk kozen we voor de HR-expertise van Nick Leenaert, de HR-directeur van Unilin. Voor de financiële expertise kwamen we uit bij Mario Van Gasse van Corporate Finance International en medeoprichter van Vivaboxes. Hij was onder meer betrokken bij de groeifinanciering van Van Moer Logistics. En bij de ondernemers opteerden we voor Jan Ponnet van onder meer Foresco Packaging en Daan Dewever van Destiny/Dstny.  De ene kiest voor een buy-and-build via diversificatie, de andere wil de grootste zijn in zijn niche. Met Daan Dewever zitten we dan wel buiten onze sector, maar hij is heel inspirerend.

v.l.n.r. (boven) Nick Leenaert en Mario Van Gasse v.l.n.r (onder) Jan Ponnet en Daan Dewever

We hebben daarbij niet alleen mensen met diverse expertise, maar ook mensen met verschillende persoonlijkheden. Sommigen zijn wat assertiever, waardoor ze vaker het woord nemen. Anderen meer beredeneerd, maar als ze iets zeggen, telt het wel mee.

De frisse kop op maandagochtend

Hoe functioneert de raad van advies?

We vergaderen zo’n vijf à zes keer per jaar, telkens op een maandagvoormiddag van 8.30 uur tot 12.30 uur. Dat heeft als voordeel dat de kopjes nog fris zijn. Ik verkies dit boven avondvergaderingen, waar iedereen al negen uur aan de slag is geweest.

Een raad van advies neemt dus tijd in beslag. Maar als je niets doet met de aanbevelingen die je er krijgt, moet je er niet aan beginnen.

Ik stuur de agenda van de punten die ik wil bespreken telkens veertien dagen op voorhand door zodat de leden zich kunnen voorbereiden.  Op de vergadering besteden we dan een derde van de tijd aan de bespreking van wat is geweest en twee derde aan de agenda.

Vallen de kosten mee?

Alles samen kost de raad van advies me zo’n 25.000 euro per jaar, maar dat vervalt in het niets als ik zie welke meerwaarde hij oplevert. Toen ik bijvoorbeeld mijn build-and-buildstrategie ontplooide, kwamen we tot de vaststelling dat we er organisatorisch nog niet klaar voor waren. Per miljoen euro omzet hebben we 1,8 bedienden, terwijl de mediaan in onze sector ongeveer 1 bediende is. Ondanks deze voorsprong werd me aangeraden om nog een stap verder te gaan. Een buy-and-build uitvoeren én de synergiën realiseren, vergt mankracht en ervaring, nog meer dan ik dacht. Daarnaast krijgt je ook een betere rapportering, iets wat minder gebruikelijk is voor bedrijven van onze omvang.

We waren al die jaren bovendien organisch gegroeid. Op eigen kracht dus. Dat betekent ook dat je weinig invloed krijgt van buitenaf. Via een raad van advies trekt je die dan binnen. Ze komt ook van mensen met ervaring in grotere bedrijven.

U had ook kunnen kiezen voor het circuit van de consultants?

Als ik naar value-for-money kijk, dan heb ik nu topconsultants tegen een scherpe prijs. Hun intrinsieke motivatie komt bovendien niet uit het geld dat ze hiermee verdienen.

U sprak over een raad van advies als opstap voor een raad van bestuur. Wanneer is de tijd rijp voor een omschakeling?

We zijn explosief aan het groeien. Tot nog toe konden we dat opvangen met eigen middelen, maar op een bepaald moment zullen we een beroep moeten doen op bijkomende financiering. Dan komt wellicht de eis voor een meer onafhankelijk bestuur op tafel.

We zullen dan ook het voordeel hebben dat we de stap vlotter kunnen zetten. We kennen de mensen uit onze raad van advies al.

We moeten een raad van bestuur of een raad van advies trouwens niet als een bedreiging zien. Als je niet gevolgd wordt door een raad van bestuur, dan moet je jezelf in vraag durven stellen. Word je niet gevolgd in een raad van advies, dan heb je ook behoefte aan zelfreflectie.

U was voor uw raad van advies op zoek naar expertise op het vlak van HRM en financieel beleid. Vandaag hebt u in het bedrijf een HR-directeur en een financieel directeur. Moet u dan niet de samenstelling van de raad wijzigen?

We zijn begonnen met een mandaat voor drie jaar. Na 2 à 3 jaar heb je er wellicht zo’n 80% van de meerwaarde eruit gehaald. We kunnen dus zeker nog twee jaar verder. Dat geeft ons de tijd om aan vernieuwing te denken en frisse ogen binnen te halen.

We hebben vandaag inderdaad een goede financieel directeur en een goede HR-directeur, maar die hebben nog geen ervaring op het niveau van de mensen in onze raad van advies. Bovendien kijken externen soms anders aan tegen een problematiek dan internen.

Los van de vergaderingen toetsen we sommige zaken ook af in een WhatsApp-groepje. Er gaan weinig weken voorbij waarbij er geen interactie is met de leden van de raad van advies.

Wat is uw aanbeveling aan bedrijfsleiders die over een raad van advies nadenken?

Sommigen denken dat ze te klein zijn omdat ze ‘maar’ 5 à 10 miljoen euro aan omzet draaien. Wie zou er interesse hebben om in hun raad van advies te zetelen? Wat gaan die mensen met expertise uit grote bedrijven hen kunnen zeggen? Ik had die twijfels ook. Uit ervaring weet ik nu dat zelfs zware profielen daar interesse voor hebben.

De verantwoordelijkheid voor het welslagen ligt evenwel bij jezelf. Sta je open voor hun aanbevelingen? Soms zorgt het wel eens voor ‘pain in the ass’, maar dat kan een grote meerwaarde hebben als het je ogen voor iets opent.

Ik ben ook van het snelle type. Als ik iets wil uitvoeren, ga ik ervoor. Met de steun van de raad advies voel je je ook gesterkt, maar als je te snel wil gaan, kan de raad je ook bij je nekvel pakken en afremmen. Soms is dat ook nodig.

Auteur: Johan Van Geyte
Fotografie Pieter Denys: Robert Smits

Een artikel door De Bestuurder.