Référence : "Les guides sont expérimentés"
« Certains pensent que la création d’un comité consultatif n’est pas faite pour eux parce que leur entreprise est trop petite et ne réalise "que" 5 à 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. J’avais moi aussi ces doutes. Je sais aujourd’hui, par expérience, que même les profils les plus expérimentés s’y intéressent. Mon seul regret est de ne pas y avoir pensé dix ans plus tôt », explique Pieter Denys.Xwift, dirigée par Denys, est spécialisée dans les expéditions express et le transport dédié depuis Nazareth.« Cela signifie qu’en principe, nous effectuons toujours les transports pour un seul client à la fois, sans regrouper plusieurs clients dans une même livraison. »Denys a fondé Xwift en 2007. Auparavant, après avoir interrompu ses études en sciences politiques et sociales à Ghent University, il avait exercé différents petits emplois et effectué des missions de transport en tant que sous-traitant avec une camionnette.« Ensuite, mon projet entrepreneurial a pris forme. J’ai continué à me concentrer sur les expéditions express, mais cette fois à l’échelle des poids lourds. »Seize ans plus tard, Xwift est devenue une entreprise de 300 collaborateurs réalisant un chiffre d’affaires d’environ 35 millions d’euros.
Pieter Denys : « Il y a environ deux ou trois ans, nous avons été approchés par un acteur du private equity basé à Mouscron, que l’on peut presque considérer comme un pionnier du transport express par camion. L’objectif était de mettre en place avec nous une stratégie de buy-and-build. Cela ne s’est finalement pas concrétisé. Nous travaillons toutefois encore sur plusieurs dossiers qui devraient aboutir d’ici le milieu de l’année prochaine. »
Une soirée inspirante
Pour préparer l’ensemble du processus, nous avons mis en place un comité consultatif. « Un dîner avec Conny Vandendriessche de Stella P. m’a inspiré à franchir le pas. J’étais entrepreneur depuis une quinzaine d’années et j’avais toujours gardé les rênes de l’entreprise. Entre-temps, nous avons fortement grandi, mais vos propres collaborateurs ne portent pas toujours un regard suffisamment critique sur votre entreprise. Les enjeux sont donc également devenus plus importants. »
Pourquoi avoir choisi un comité consultatif plutôt qu’un véritable conseil d’administration ?
Pieter Denys : « Je siège au conseil d’administration d’une entreprise dans laquelle j’ai investi et, à long terme, nous évoluerons probablement aussi vers un véritable conseil d’administration. Mais j’ai estimé qu’un comité consultatif constituait une excellente étape intermédiaire. C’est aussi moins formel. Stella P. nous a très bien accompagnés dans ce processus. Ils m’ont expliqué les pratiques habituelles et m’ont proposé une sélection de candidats.
Finalement, nous avons aussi choisi notre propre voie. Il est courant de constituer un comité de deux à trois personnes. De notre côté, nous avons finalement opté pour quatre membres. Nous avons d’abord identifié les domaines dans lesquels un soutien supplémentaire pouvait nous être utile. C’était surtout le cas pour la finance et les ressources humaines.
À l’époque, nous n’avions ni CFO ni directeur RH. Je souhaitais également intégrer deux entrepreneurs disposant d’une expérience en matière de stratégie de buy-and-build. »**
Comment avez-vous trouvé les personnes impliquées ?
Pieter Denys : « Stella P. nous a présenté une liste de neuf candidats. J’ai été impressionné par leur très haut niveau. Je ne pensais pas que des profils aussi expérimentés s’intéresseraient à une entreprise de notre taille.
J’aurais également pu chercher des candidats au sein de mon propre réseau, mais ces personnes me conseillent déjà au quotidien. En outre, je voulais des personnes capables de me contredire. Il faut être ouvert à la critique et prêt à l’accepter.
Finalement, nous avons choisi Nick Leenaert, directeur RH chez Unilin, pour son expertise en ressources humaines. Pour l’expertise financière, nous nous sommes tournés vers Mario Van Gasse de Corporate Finance International et cofondateur de Vivaboxes. Il a notamment participé au financement de la croissance de Van Moer Logistics.
Parmi les entrepreneurs, nous avons notamment choisi Jan Ponnet de Foresco Packaging et Daan Dewever de Dstny. L’un mise sur une stratégie de buy-and-build par diversification, tandis que l’autre ambitionne de devenir le leader de son segment. Daan Dewever évolue peut-être dans un autre secteur, mais il est particulièrement inspirant.
Nous avons non seulement réuni des profils aux expertises variées, mais aussi des personnalités très différentes. Certains sont plus affirmés et prennent plus facilement la parole. D’autres sont plus réfléchis, mais lorsqu’ils s’expriment, leurs propos ont beaucoup de poids. »
L’esprit clair le lundi matin
Comment fonctionne le conseil consultatif?
Nous nous réunissons environ cinq à six fois par an, chaque fois le lundi matin de 8h30 à 12h30. Cela présente l'avantage que les tasses sont encore fraîches. Je préfère cela aux réunions du soir, où tout le monde travaille déjà depuis neuf heures.
Un comité consultatif prend donc du temps. Mais si vous ne faites rien avec les recommandations que vous recevez, vous ne devriez pas commencer.
J'envoie toujours l'ordre du jour des points que je souhaite aborder quatorze jours à l'avance afin que les membres puissent se préparer. Lors de la réunion, nous passons un tiers du temps à discuter de ce qui s'est passé et deux tiers de l'ordre du jour.
Les coûts sont-ils raisonnables?
Au total, le conseil consultatif me coûte environ 25 000 euros par an, mais cela est insignifiant quand je vois la valeur ajoutée qu'il apporte. Par exemple, lorsque j'ai développé ma stratégie de construction et de construction, nous avons réalisé que nous n'étions pas encore prêts sur le plan organisationnel. Nous avons 1,8 salarié par million d'euros de chiffre d'affaires, alors que la médiane de notre secteur est d'environ 1 salarié. Malgré cette avance, on m’a conseillé d’aller plus loin. Réaliser un buy-and-build et réaliser les synergies nécessite de la main d’œuvre et de l’expérience, encore plus que je ne le pensais. Vous bénéficiez également de meilleurs rapports, ce qui est moins courant pour les entreprises de notre taille.
Nous avions également connu une croissance organique toutes ces années. Donc de vos propres forces. Cela signifie également que vous avez peu d’influence de l’extérieur. Vous les attirez ensuite via un comité consultatif. Cela vient également de personnes ayant une expérience dans de grandes entreprises.
Vous auriez aussi pu opter pour le circuit consultant ?
Si je regarde le rapport qualité-prix, je dispose désormais des meilleurs consultants à un prix compétitif. De plus, leur motivation intrinsèque ne vient pas de l’argent qu’ils en tirent.
Vous avez parlé d'un conseil consultatif comme d'un tremplin vers un conseil d'administration. Quel est le bon moment pour un changement?
Nous connaissons une croissance explosive. Jusqu'à présent, nous avons pu y faire face avec nos propres ressources, mais à un moment donné, nous devrons faire appel à des financements supplémentaires. Alors peut-être que la demande d’un conseil d’administration plus indépendant sera sur la table.
Nous aurons donc l’avantage de pouvoir franchir le pas plus rapidement. Nous connaissons déjà les membres de notre comité consultatif.
Nous ne devrions pas considérer un conseil d’administration ou un conseil consultatif comme une menace. Si vous n’êtes pas suivi par un conseil d’administration, alors il faut oser se remettre en question. Si vous n’êtes pas suivi par un comité consultatif, vous avez également besoin d’une auto-réflexion.
Vous recherchiez une expertise dans le domaine de la GRH et de la politique financière pour votre conseil consultatif. Aujourd’hui dans l’entreprise vous avez un directeur RH et un directeur financier. Ne devriez-vous pas modifier la composition du conseil?
Nous avons commencé avec un mandat de trois ans. Au bout de 2 à 3 ans, vous aurez peut-être extrait environ 80 % de la valeur ajoutée. Nous pouvons donc certainement continuer pendant encore deux ans. Cela nous laisse le temps de réfléchir à l’innovation et d’apporter un regard neuf.
Aujourd'hui, nous avons effectivement un bon directeur financier et un bon directeur RH, mais ils n'ont pas encore d'expérience au niveau des personnes qui composent notre comité consultatif. De plus, les personnes externes perçoivent parfois un problème différemment des personnes internes.
Outre les réunions, nous testons également certains sujets dans un groupe WhatsApp. Peu de semaines se passent sans interaction avec les membres du conseil consultatif.
Quelle est votre recommandation aux chefs d’entreprise qui envisagent la création d’un conseil consultatif ?
Certains pensent qu'elles sont trop petites car elles ne réalisent « que » un chiffre d'affaires de 5 à 10 millions d'euros. Qui serait intéressé à siéger à leur conseil consultatif? Que pourront leur dire les experts des grandes entreprises? J'avais aussi ces doutes. Je sais désormais par expérience que même les profils lourds s'y intéressent.
Cependant, la responsabilité du succès vous incombe. Êtes-vous ouvert à leurs recommandations? Parfois, cela provoque une « douleur dans le cul », mais cela peut avoir une grande valeur ajoutée si cela vous ouvre les yeux sur quelque chose.
Je suis aussi du genre rapide. Si je veux faire quelque chose, je le fais. Avec le soutien du conseil consultatif, vous vous sentez également renforcé, mais si vous voulez aller trop vite, le conseil peut aussi vous attraper par la peau du cou et vous ralentir. Parfois, cela est aussi nécessaire.
Auteur: Johan Van Geyte
Photographie Pieter Denys: Robert Smits
Un article de Le conducteur .
